产品经理的时代远没有落幕，有的只是被时代赋予的更大价值，以及随之而来的误解或重生。

随着移动互联网的发展，加上产品经理能力体系的非标准化，我们已经从一个“人人都是产品经理”的时代步入产品经理供给大于市场需求的时代，很多产品经理慢慢开始被市场抛弃。

是产品经理的时代开始谢幕了么？

先来看看产品经理的能力和工作层级的分布：

如上图，随着这些年市场及企业端的塑造，很多产品经理的工作都集中在所谓“动作执行层”，拼的是仅仅是执行力，随之而来的就是岗位被弱化，可替代性极高。

下面我们针对电商行业做些分析。

为何会形成这种结果？

首先，对于电商型产品来说，用户的诉求其实就是买到自己想要的商品或服务，以更低的代价获取更好的服务。在早些年“用户体验至上”市场环境下培育和成长起来的很多产品经理，更注重用户购物工具的优化和打磨，对用户购物涉及的信息获取、决策、平台服务等缺乏全局关注。

其次，但从本质上来说，产品经理的服务对象首先是企业，其次才是用户。很多产品经理没有去深入挖掘和理解企业的核心诉求，没有深入分析过企业的存在价值，没法和企业真正的共存亡共进退，这直接导致产品经理在企业内的影响力、话语权和资源调用力都受到极大的局限，工作内容被迫局限在“动作执行层”。

再次，以上两者的结果是，企业对产品经理的理解和定位产生了刻板印象和验证性偏差，恶性循环把产品经理进一步框死在“动作执行层”。

结果，产品经理变成了“功能经理”、“画图仔”，甚至在一些公司运营连图都画了，产品就完全变成了“协调经理”，存在都可有可无，更何谈“改变世界”，“在这个世界留下痕迹”。

如何跳出这个恶性循环的圈子？

让我们回归本质，聊聊究竟什么是产品经理。

产品经理的工作是以产品为工具，以创造用户价值为手段，为企业创造价值。

（1）创造用户价值是基础，如果没有有利可图的用户价值，用户不会产生购买行为，所有的一切都不会发生。

（2）企业价值，一些产品经理标榜着给用户创造价值的情怀，刻意弱化和忽视企业价值的创造，但长期来看，如果企业无法获取价值以持续经营，那谁来给用户提供更多的服务和所谓价值呢？

（3）以产品为工具，这是最容易产生信息扭曲和理解误差的地方。狭义的产品就是指面向用户的操作工具（C端或B端），但对于本质是售卖商品或服务的电商来说，产品应该是指“售卖商品的服务”，这个服务包括用户购买的“货”、用户购买发生的“场”和用户购买行为对应的物流和售后等具体服务。而面向用户的操作工具仅仅只是“场”的组成要素的一部分，且是不会对用户购买行为产生较大影响的部分。

综上，产品经理如果想提升存在价值，就必须要对用户价值、企业价值及购买行为有全面和深入的理解和认知，并能够有效参与到“提供、打造和优化为用户提供的完整购买服务”中。

用户价值=用户最终获得的价值-付出的成本

用户最终获得的价值：包括商品和对应的服务。

商品的维度包括商品的广度、质量等，服务包括支付前的售前服务、支付后的配送服务、拿到商品后的售后服务等。但是有个点及其重要，用户对于获得价值的感知和衡量是偏主观的。

付出的成本：包括商品的搜寻成本，购买的决策成本及购买本身支付的货币成本等。

商品的搜寻成本包含跨平台的搜寻成本和具体平台内的搜寻成本，购买的决策成本包括对商品价格、商品质量和各维度是否能满足期望等的思考和比较成本，货币成本就是支付的钱。

以上罗列的维度都会影响用户单次购买行为和长期购买行为，但是这些因素并没有绝对的影响权重排名，针对不同的市场阶段、用户群体和购物场景，用户对各种价值和成本感知的差异极大，所以要根据具体用户市场和场景做针对性的战略和业务侧重。

可以简单结合国内主流电商发展阶段来做个简单的分析：

第一阶段，价值的需求痛点在商品广度上，成本的付出痛点在商品的搜寻成本上，因此大而全的淘宝凭借商品的丰富和搜索的精准匹配崛起，支付宝也凭借对用售后服务的资金担保进一步巩固了淘宝的先发优势。

第二阶段，价值的需求痛点以商品广度为主，商品质量为辅，成本的付出痛点开始由搜寻成本慢慢向购买的决策成本过渡，因此这一阶段很多平台以用户市场细分和辅助决策的点切入并崛起。

对于用户市场细分，如地理细分，人口统计细分（性别、年龄、受教育程度、生命阶段、职业、收入等），心理细分（价值观、生活方式等），利益细分（健康、安全等）、数量细分（使用的频次）等，这一大阶段爆发了许多3C数码电商、图书电商、跨境进口电商、母婴电商、化妆品电商。

对于辅助决策，如蘑菇街、美丽说场景导购平台，各种比价平台分别以场景、比价等角度迅速切入。

第三阶段，价值的需求痛点集中在商品质量和服务质量上，付出的成本痛点未出现较大变化，所以京东凭借自营物流迎来一波爆发，阿里开始实施菜鸟战略。

市场是变化的，用户需求和场景也是一直在变的，各平台是否能在不同的阶段进行新的战略调整，建立的不同阶段“人”、“货”、“场”匹配，决定了其是否能在持续的竞争中保持不败或是领先。

但是不会变的是，用户是需求和场景的产物，用户对价值的感知是主观的，且永远会追求价值最大化。

企业价值=企业实际获得的价值-付出的成本

企业实际获得价值：包括直接价值（货币价值、财务回报）和间接价值（如用户口碑和市场规模优势等，可能带来长期可持续的盈利空间或市场估值）。

企业付出的成本：包含商品或服务的生产成本和让用户最终产生购买行为的各种撮合交易成本（如推广、促销等）。

对于企业来说，对于用户价值的提供方来说，企业价值大于0是持续经营的前提。

针对不同的行业、不同的平台、不同的发展阶段，企业对价值的定义和诉求会不同，随之会带来不同的战略和业务侧重。

对于成熟市场或企业的成熟业务来说，企业价值更多指直接的财务回报。

企业价值=财务回报-生产成本-撮合交易成本

在这种情况下，企业会寻求提高商品或服务定价，降低生产成本，降低各种撮合交易的成本。

其中降低生产成本可以通过优化供应链效率，供应链效率的优化又可以通过商品流、信息流和资金流效率的提升来实现（其实广义的供应链管理的三流包含了电商的全闭环，这里只是说生产对应的供应链管理）。

降低撮合交易成本主要通过降低推广成本（如社交电商、微商、直播电商等）和降低促销成本（如减少平台营销补贴等）。

对于新兴市场或企业的新型业务来说，企业价值更多的指间接价值，即看重长期可持续的盈利和市场估值。

企业价值=间接价值-生产成本-撮合交易成本

由于间接价值本身是通过市场来给出评估的，因此往往会有极大想象空间，在这个前提下，企业就不会花很多精力关注生产成本和撮合交易成本的降低。

但这个模式存在的逻辑是，通过先发优势来建立可能的规模扩张优势，来抢占未来可能的极大市场和盈利空间，所以前期一般会伴随账面财务成本的亏损，但是一旦在没有建立起有效的规模扩张优势前，资金流出现问题，企业就会倒闭。

前有瑞幸咖啡的快速上市，后有淘集集的迅速衰败。

但是对于建立规模扩张优势的临界点是很难进行判断的，因此还是要在可控范围内控制生产成本和撮合交易成本。

经过对上面关于用户价值和企业价值的分析，我们做个汇总：

用户价值=用户最终获得的价值-付出的成本

用户价值=用户最终获得的（商品价值 服务价值）-用户搜寻成本-用户决策成本-用户货币成本，而其中货币成本≈企业实际获得的价值=企业价值 企业生产成本 企业撮合交易成本

用户价值≈用户最终获得的（商品价值 服务价值）-用户搜寻成本-用户决策成本-企业价值-企业生产成本-企业撮合交易成本

而购买行为发生的商业模式基础是：用户价值>0，且企业价值>0

再回头来看文章开始的产品经理工作的定义：产品经理的工作是以产品为工具，以创造用户价值为手段，为企业创造价值。那所谓的以产品为工具，有效参与到“提供、打造和优化为用户提供的完整购买服务”中，就可以有相对清晰的支点和杠杆了。

支点就是购买行为的商业模式基础“用户价值>0，且企业价值>0”，杠杆就是用户价值公式里所有的变量。

（1）结合平台行业，建立对于用户价值的认知

首先，不同行业，用户价值的核心是不同的，如内容类产品，内容的供给是用户价值的核心；工具型产品，交互体验是用户价值的核心；而对于电商行业，商品和服务是用户价值的核心。产品经理需要对自己行业的核心有清晰的认知和认同。

其次，对于用户价值来说，用户对于最终获得的产品或服务价值的感知是偏主观的。

举个简单的例子，小李在趁双11低价在京东某店铺买了iPhone11，收到货后非常开心，正准备给卖家一个好评，突然发现降了100块，和客户沟通无果后给了差评。

这里小明支付的钱和收到的货及货对应的相关服务并没有变化，是什么导致了小明满意度的变化？

根据相互依赖理论，满意度=结果-期望值。

虽然购买结果没变，但小明对于以什么价格购买商品的期望值发生了变化，因此满意度发生了变化。

同样的场景再举个例子，小张在双11当天才想起来第二天是异地女朋友的生日，想送台iPhone11给她，各大平台只有京东能保证次日达，于是京东下单，第二天到货后女朋友很高兴，小张遂准备给卖家一个大大的好评，但他打开app后发现手机降了100块，你觉得小张会给差评么？如果降的不是100块，而是500块或是1000块呢？

合格的产品经理，能够理解用户在不同场景下基于潜意识和习惯的选择，判断在不同策略组合下用户满意度和用户价值感知的可能变化。

而这些都需要产品经理对心理学有一定的涉猎和知识体系建设，并在不断的实践中进化自己的同理心水平。

（2）基于企业目标和发展阶段，建立对企业价值的认知

基于前文针对企业价值的分析，产品经理必须要建立对于企业长期愿景和中短期目标的理解，这样才能在实际的权衡中提高各种决策对企业的价值。

有了支点，产品经理就更有可能通过对各维度杠杆的认知、分析、判断及应用，发现并撬动更大价值的产品机会。

用户价值≈用户最终获得的（商品价值 服务价值）-用户搜寻成本-用户决策成本-企业价值-企业生产成本-企业撮合交易成本。

（1）发现和挖掘业务增长点

如为了提高用户对商品价值的感知，部分平台在商品前端售价处展示了全网最低价或者展示了近XXX天最低价的标签；

如为了提高用户对服务价值的感知，部分平台在会员页展示“共为你节省XXXX元”的提示；

如为了降低用户搜寻成本，各大电商平台商品和内容千人千面已经成了标配；

如为了降低用户决策成本，各大平台都在不断完善商品基本信息的丰富度（商品详情短视频基本成了标配）；

如为了降低企业生产成本，各平台对于内外部中后台工具的优化来优化信息流效率；

如为了降低企业撮合交易成本，各大平台纷纷引入直播模式。

各种策略的组合就是所谓“人”、“货”、“场”匹配。

（2）发现和挖掘战略机会点

业务增长点更多是量的提升，但当市场的趋势或技术的创新可能给价值结构或成本结构带来质的变化时，往往也会爆发新的战略机会点。

如拼多多，凭借价格优势直接降低了目标市场的货币成本，通过拼团和砍价等社交方式极大降低决策成本和企业撮合交易成本，迅速抢占了主流电商或放弃或忽略或一直做不起来的市场，再反向迂回包抄主流电商的市场，成了今天的巨头。

如严选，通过工厂店的方式极大降低企业生产成本，在各电商巨头的夹缝中挖掘出了一个新的市场空间。

案例太多，不一而足，事后的归纳和总结总是相对简单的。

真正体现产品经理价值的是，在结果未知时能够做出相对更高质量的决策和判断，这些决策和判断，都需要你有相关经济学、供应链、批判思维、认知科学等知识结构基础，并结合有效的实践方法，不断实践、总结和反思。

产品经理的时代远没有落幕，有的只是被时代赋予的更大价值，以及随之而来的误解或重生。

看，那个人好像一条狗啊。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

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